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雨季的博客

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李明远讲解产品该怎么做,产品的本质到底是个什么东西  

2017-05-19 07:29:53|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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著名互联网人、资深产品经理李明远近日在混沌研习社进行演讲,解释了:产品的本质,到底是个什么东西。

前百度太子李明远讲解产品该怎么做,产品的本质到底是个什么东西

我非常能够理解大家对产品的兴趣。

因为我们很多创业的出发点,一定是从产品出发。

这是不是一个做产品的最好时代呢?这是一个很大的问题。今天的互联网专业以及传统行业的专业,是和过去有很大不同的。

最大的不同就是:现在信息高度对称,竞争非常白热化。很多生意转为资本密集型、渠道密集型。

在这样一时代里,我们讨论产品,意义还大不大?

很多公司觉得,我们产品做得差,没关系。别的公司做得好,我抄就行了。产品经理就给我这个行业打工就行。

其实,在我看来,产品本身是一个很广义的概念。在今天,产品仍然具有非常强的意义。因为我们现在定义的产品,并不是你公司MRD(Market Requirement Document,市场需求文档)需求文档里定义的那些功能和模块。

这不是产品。

真正的产品,是去满足用户需求痛点、给用户创造快感,或者成本节约带来的感受。这种感受既可感知,也有可能不可感知。

比如时装这个行业只有100年的历史,其实就是样式、材质、长短、颜色的各种排列组合,是可以穷尽的。但了解这些后,你就可以成为时装行业的引领者吗?并不是。

你要意识到,你卖的产品并非鞋和裙子,而是用户使用这个东西带来的潮流自信——美的感觉。对于女性来说,穿裙子不是她的刚需,自信漂亮才是。

所以你理解方法,不代表你就可以做产品。你理解的产品,与用户对你的感知,两者差异会很大。

而尽管从感知上,产品没有确定方法,可以说是条条大路通罗马。但产品是可以形成方法论的。我自身进入互联网十几年,这个方法论不断生长和变化,很有意思。

产品这个话题涉及的内容非常广泛:从需求定义,到实践,市场运营验证,再往后的数据建设与分析,在不断迭代中的竞品关系等,这是一个完整的流程。

我把产品划分成五个阶段:

阶段一:立项(该不该做)
阶段二:产品定义(能不能做)
阶段三:组织实施(搭建什么样的团队)
阶段四:商业模式(具备盈利能力)
阶段五:建立企业机制和企业文化(制度和价值观)

产品该不该做,判断力是产品经理最核心的能力

判断一个产品该不该做,这里面需要拆解两个要点:产品,和人。

产品

按照需求的迫切度来区分,产品分三个层次:可以有——需要“你”——离不开。

1.可以有

这是一个使用频次的问题。很多人意识不到,“可以有”意味着对用户来说,也“可以没有”。多数产品都停留在这个层次。这种产品是个创新,也满足了一部分人的需求,但也就仅此而已了。不能进入第二阶段。

2.需要你

这个主语是用户,“用户需要你”。有一部分用户对产品产生了需求依赖,但这个层次需要面对一大问题是替代和竞争。

比如电动剃须刀,它的产生有没有让传统剃须刀销量下滑,也不会让其生意彻底消亡。你可以有,但是替代优势不是那么明显。

尽管整个市场方向中,电动剃须刀的使用频次已经很高,但是其所作的创新与原有产品相比,也并不能够把体验或成本节约提升到下一个高度。在场男士肯定有感受,无论电动剃须刀的广告多好,卖得多贵,它始终没有传统剃须刀刮得干净。

这种产品,其优势体验既不能解决市场原有产品的问题,同时又创造了新的负担,就只能停留在这个阶段。

3.离不开

用户一旦用了就离不开,这是产品的最好阶段,往往已经彻底颠覆这个行业。用户形成了产品使用习惯,高度认同你的技术和体验,在市场中形成了足够高的壁垒。这时,你就是很好的企业,拥有定价能力,自然而然形成盈利的空间。

因此,在你决定去做一件事时,要事先预测:我的产品满足什么条件才能实现一、二、三阶段之前的跨越,能走到多远。事实上,今天有很多行业都走不到最后。

举个例子,大家都知道装修的痛点非常多,不比买房差。一般俩人谈恋爱,一买房就结婚了,一装修就分手了。我身边真有这样的案例。

为什么装修造成这么大问题?

1.耗时间。
2.对普通用户学习成本高。
3.不同阶段有不同的东西需要决策。在一个陌生领域,不同人有不同决策,容易发生分歧。

这是多么好的需求痛点。

于是,很多人总结原因,觉得这是价格、材料、品牌、交付施工服务等全程不标准造成的。他们去做互联网装修。两年过去了,做得好的人并不多,也很难形成盈利。

为什么?你并没有解决核心问题。

装修这个行业,如果是做精品,就没有规模、频次低,生意没法做。事实上,对你来说最核心的是,这么多工长、施工队,在低频行业中如何被激励、如何被管理,去保证他最终的交付质量。

如果你想在这种情况下做规模,就要改变产品方向,转为培训行业。但如此一来,你要面对的就与传统装修公司没什么区别了。


首先,选择一个业务,要考虑两点:喜欢和擅长。

最好当然是两点兼备,最糟糕的是两个条件都不具备。如果是后者,我建议大家就不要折腾了。

你也别坚持,你不喜欢也不擅长,其实也就是你只有梦想。这真的是非常疲劳的一件事情,最后坑很多人。这是一个了解自己的过程,你要了解自己喜欢做什么事情,做什么事情不累,做什么事情一个通宵没睡,还觉得自己状态很好,很兴奋。

其次,产品经理和CEO一样,最重要的是判断力。

关键时刻的YES or NO,对产品发展至关重要。好的产品经理应该有判断力,愿意承担后果,并能够分析出失败的原因和改进的方法。

公司进入产品定义阶段时,要尽可能把问题抽象化,而不是陷入到执行的细节里。早期就想很多细节,团队是没有生命力的。

有的创始人,管得特别具体。他会具体到这个功能会长这样,那个交互应该这样。如果你总是试图去干预,你的产品经理和团队就退化了,他们自己不去学习。

你要负责的是说“好”或“不好”,并讲清为什么,而不是剥夺团队应尽的职能。这会导致你的精力分配出现问题。在初创团队中比较常见,彼此关心了对方应该关心的问题,最重要的事情反而没人关心。

对于一个产品人来说,判断力是不可缺少的。如果你一直都是模棱两可,每一次都抱着赌博的心态,你的感觉也没有越变越好,那么你在这个领域就没有太大发展。

判断力也是一种天赋。如果你的个性愿意做判断,结果成功率比较高,那你就坚持做下去。如果你屡战屡败,就找一个比你会做判断的人去判断。你可以去做你擅长的部分,比如销售。

产品能不能做?通过四个步骤构建产品实操方法论

这个问题的核心,是实施产品的方法。什么样的产品,才能承载你的初衷并且达到最终的目的呢?

我的产品实操方法论,通过四个步骤展开:竞品研究、市场分析、客群分析和能力储备。

竞品研究

廉价航空的竞争对手是谁?

高铁。

什么是竞品?要有清晰的定位。它可能在你的行业里面,也可能不在。要从最终产品解决用户什么需求痛点的角度去出发看竞品是谁。只紧盯着和自己长得像的人去复制,很难赢。

市场分析

产品经理最重要的任务式联系用户,和用户沟通。在这个阶段,不能光听你自己团队的人怎么说,要真正走到市场上去。

很多公司都去APP,怎么了解市场对你的认可度?要走到深圳华强北、北京中关村的刷机店,看看用户格式化手机后早期最离不开哪几个APP。大数据,是要在感性基础之上建立的。

你千万不要盯着成功公司的PR说辞去做。你要了解的是自己怎么控制渠道,最能打动消费者的话是什么。

很多消费者进了手机店本来是去买华为或者小米,出去就换了OPPO,为什么?因为他们有一套话术,三五分钟就打消了消费者的念头。他知道消费者的真正需求痛点是拍照,另一个痛点是“充电五分钟,通话两小时”。

你怎么看待自己的产品,和用户怎么看待真的不一样。

微软曾经说自己的Office功能特别强大,绝大部分用户只用了5%。大家都讽刺它说,既然剩下95%的功能用户都不用,你做它干嘛?

客群分析

要对客群进行分类识别:新老客户、不同消费阶层、不同使用时长。你要建立自己的数据仓库,会定义自己的数据报表,知道你做的产品要看什么指标。

百度贴吧早期出来的时候,并不是为做社区而做社区,而是做信息沉淀。那个时候搜索引擎搜不出什么东西,还要教大家怎么使用关键词搜索。这是最大的痛点,所以产生了贴吧。贴吧是一个说人话的地方,不需要关键词。

所以,这个时候贴吧的产品经理应该做什么?是新增活跃贴吧数、话题广度。这些都与传统社区不一样,如果你去看人家的考核UV(独立访客)和PV(浏览次数)、卖了多少广告,那就是走错路了。

分析你平台产品的不同类型用户,寻找其中的主流用户,找到共性,这才重要。除非你是做单品硬件。

能力储备

公司一起步,立刻找了一批很贵的人,这种模式往往很难存活。

那么,起步阶段正确的路径是什么?

先分析自己在当前的产品阶段下,最需要的能力是什么。是渠道管理?是扫街地推?还是别的?根据需要的,搭建匹配的团队,储备合适的人才。如果一味追求高端人才,而没有配备他需要的施展空间,反而会导致人才更快地流失。

能力储备需要一定的预见性。比如外卖生意,往后看,人工智能是行业发展的关键点。在适当的时机,需要提前储备人工智能领域的技术人才,占领好外卖行业的先手优势。

搭建团队:你的赛道,是铁人三项还是百米飞人?

阶段一讲该不该做,阶段二讲能不能做,回答这两个问题以后,基本上就进入到执行落地了。

搭建团队和商业模式,我认为是迭代进行的,不能分开看。商业模式决定核心团队的搭建,核心团队的能力影响商业模式的发展。一言以蔽之,商业模式要和团队能力相匹配。

商业模式决定团队形式

做单点突破?还是平台战略?

小米的早期,雷军雷总说小米的商业模式是“铁人三项”:硬件、软件、互联网。

但小米真正执行的是什么呢?我叫他“百米飞人”。

铁人三项,包括天然水域游泳、公路自行车、公路长跑,讲求的是在均衡,不能有短板。这项运动不会出明星世界运动员,却是一项特别感人的运动。这很像雷总的气质,就是劳模。你看他的创业,会觉得很感动,每一个都很苦。

“铁人三项”为什么不能出明星运动员?这项运动要求的是每一项都不能太差。那么,你就不能做到“极致”和“发烧”。

“百米飞人”的意思,就是要有一个点特别突出。百米飞人,一个顶尖百米选手会有足够明星效应,最终呈现的样貌就是那9秒多的跑程,背后却集结了相当专业团队的努力,从营养到康复。

小米初期类似于最后给消费者呈现的手机,是一个完整的产品感受。手机的每个单个功能配件怎么样,对于绝大部分使用这个手机的用户来说,是很难清晰表达的,也并不需要有这个感知。在他看来,需要的就是手机综合感受。

你的团队,默默去完善软件、硬件各项功能,这ok。但是不能把整个过程定义为“铁人三项”,因为团队的期望值会改变,变为只求没有短板。

加强团队和抗击打能力

我看到很多创业公司的CEO,至少花了三分之一的时间去融资,这轮刚结束,很快就开始谈潜在的下一轮;再三分之一的时间,去参加各种行业的会议,学习交流;剩下不到三分之一时间,回来和合伙人沟通。

这些事情消耗了大量的精力。但这是不足够有意义和价值的。

企业发展到一定阶段,节奏变快以后,创业团队的结构是非常流动不稳固的的。要把时间花在和核心员工的沟通交流上,和帮助你管理团队的人拉近距离。

如果只是追求扩张,而没有一个稳定的核心骨干团队,这样的创业很难成功,也很难有持久性。

这里我想举一个搏击的例子。搏击类体育比的是什么?第一抗击打,第二体能,说白了就是在心肺功能达到极限的情况下,你能坚持多久时间。

这对应到企业是什么?就是团队的生存能力。很多公司讲PPT讲得很丰满,逻辑很闭合,也很严密。但就是没有团队能实现这件事,一打内部就先乱了。

内功的修炼——稳固团队非常重要,这不可避免,必须要做。如果你发现你的投资人、合伙人耗费你太多精力,要么你别要他的投资,要么你换人。否则你的精力无法让你在企业贴身肉搏的阶段具有足够的竞争力。

团队要经得起折腾,多做一些内部的事情,没什么不好。

商业模式:团建搭建与商业模式相互影响

有清晰的商业模式,才能够让价值观落地。

团队搭建跟商业模式构建是相互影响的,是动态迭代的,二者共生,且不断发生着变化。每个阶段,企业家都会面临团队转型、商业模式重新定义的多个选择。

苹果公司的商业模式跟团队有着密切的关系,商业模式影响着团队的组建;而团队发生变化后,商业模式和产品定位也随之改变。

你不得不承认苹果真的在改变。

在乔布斯时代苹果的发布会让你的感受特别不一样。你们应该印象深刻,那个时候的苹果发布会,我们熬夜也要看完。看完以后热血沸腾,觉得他怎么做得又厉害了,特别想尽快拿到这个手机。拿到以后,只会让你更震撼。

这一两年,你看完苹果的发布会,也会买。因为相较于安卓机来说,手机的综合体验还是更好。但你还有迫切拿到手机的快感吗?或许,看发布会的快感比拿到手机的更大。

国内模仿型企业就是如此。通常发布会给你的快感更大,拿到真机觉得不过如此。

但反过来看,事实上苹果的团队正在发生变化,它的销售和盈利能力反而更强了。曾经有很多投资人觉得苹果手机缺乏竞争力,做空苹果的股票。今天他们都吃了大亏。

创新能力的下降,不代表苹果不赚钱。

乔布斯做的每一款产品更容易吸引人,但他失败的风险也一定比库克做的时候大。
尽管想象空间萎缩,但库克可以保证营收稳定。他现在不断强化品牌、营销、感受,在低端和高端双向尝试,切到了更多消费群体。而围绕这些产品构建生态越做越大,苹果对整个生态系统的控制力也在加强。

商业模式在一定程度被动改变后,产品定义的方式也要随之变化。这没有孰对孰错。你要找到你能驾驭的商业方式,去组建你的团队,形成自己的壁垒。

转型是非常困难的,不要追求“你觉得”的那个好,你也未必能驾驭。还是要从自己喜欢和擅长的角度出发,单点极致,价值最大。

企业的机制和文化:培养核心骨干,是leader最重要的事

其实,在正常情况下,前面四点就能囊括产品方法论从人到环境的构建。为什么我还要讲“企业机制和文化”这个阶段?

制度这个词,其实冷冰冰的。但对一个超过100人规模的大企业,还是很重要的。这个规模的公司,意为着你已经不可能叫出每一个员工的名字了。这个时候,最差,企业要有机制;最好,企业要有文化价值观。

制度管理

制度包括:决策制度、评价制度、奖罚制度

决策制度:员工不一定要了解公司战略,但是他应该知道公司怎么做决策的。不一定了解所有人,但是要知道公司对一个事情如何评价的,对应的奖罚是什么。

评价制度:很多公司不做评价反馈或者做得非常潦草。所以员工的自我认知和创始人对员工的认知,是错位的。两个人都不愿捅破窗户纸,在成绩有失败的时候很多事就讲不清楚了。

灰度管理

管理不是一个非黑即白的事情,评价和奖罚也不是,它中间有灰度。你要根据自己不同的企业情况,选择你是“管理上限”的公司,还是“管理下限”的公司。“上限”就是奖,“下限”就是罚。

不同选择,会给企业带来不用的结果,不是奖越多越好,也不是罚越重越好。这与你的企业经营情况有关。

我的建议是:

创新型公司管理上限。所谓上限,就是鼓励试错。

你可以特别地去“奖”,但把“奖”做得很明确,比如该奖哪些人。不要把罚责搞、得太重,这样企业是不可能有创新活力的。

交付型企业或者制造型企业这种大型的公司,一定要管理下限。

大公司有很多精英,本身职业能力和背景都没有问题。但是在这么大平台上,成功和失败都不是一个人的,而是一群人的因素。如果在这种情况下,你去奖,造成的记过就是大家都想立功,都不想被责罚。

这个时候,一定要把组织边界定义清楚,要把“罚”定得清楚。

你可以设想一下,如果一个大型企业,以“奖”为管理模式,就会发现营销、客服、研发、市场甚至人力资源这些部门都要立功。他们每天都会来占用你的精力,告诉你我这儿做一个创新,那儿做了一个创新。

客观上,你必须承认你已经是一个不灵活的企业,是一个要求稳的企业。如果你还喊着这种创新的军工口号,你的研发效率、创新效率都会非常低。

这其实挺危险的。因为你的链条已经很复杂,边界又很清晰。大家都在自己的角度搞创新,你要决策的东西就会非常多。你也不能保证每个决策都是对的。你要做的,是鼓励大家不犯错。

如果你要创新,可以做独立的激励部门,去做投资,不要让原有的组织产生巨大动荡,不要让原有组织自己琢磨事。

带人是最重要的事

那些比较成功的互联网企业有个共同点,在最辉煌的几年,涌现出了一批卓越的中层人才。比如百度在05-07年的时候,出了一大批优秀的产品经理。

当一个企业创新能力下降的时候,内部人才培养的能力也变得很差,开始依赖外部招聘。你自己的人没时间用、用不好、培养不出来,再去空降,最终也不能改变这个结果,让组织变得平庸。

企业要在业务还能发展的时候,用好人。要花足够多的精力反复思考自己在做什么产品,怎么卖东西;留哪些人,和哪些人交流,花时间在他们身上,把一批人带出来。

企业发展到一定阶段,就是要飞速发展到下一个规模,才能有更大活力。单点上做得很好,到了一定规模就很难实现增长。你占有的市场是有价值的,但是你自己没有活力了。

你会发现有的公司创始人和核心团队水平差别特别大。你和创始人聊特别清楚,发现他对行业和业务都有很深的洞察。但是你和他下面任何一个人交流都很痛苦,效率又低又不解决问题。

这个责任,全部是管理者的责任。带不出人,企业不可能持续发展。
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