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如果员工不能畅所欲言,那将是企业最大的损失  

2017-06-29 12:25:00|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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许多重要信息,你的员工很有可能对你有所保留,比如某个偏离轨道的项目,或某位表现糟糕的经理。另一种可能是,员工目前交流想法的方式,对公司提高销量或改进运营没有好处。作为管理者,无论你个人多么开诚布公,我们的调查显示,在工作中很多员工宁可保持沉默,也不愿质疑工作方案或提出新观点。

和大多数领导者一样,即便你以为自己奉行广开言路的政策,上述现象依然存在。从我们多年来对员工发言权的研究和向组织提供的咨询来看,从未有哪个领导说:“我是个闭目塞听的人。”请试想:员工多久会来你的地盘见你,对你和盘托出真相,仅仅因为你鼓励他们这么做。现实是,他们担忧你会觉得他们的评论是在针对你个人,或是让他们显得无所不知、妄自尊大,尽管有时这种担忧纯属杞人忧天。

领导者利用各种工具鼓励员工畅所欲言,比如办公室“氛围”调查和全体员工反馈环节。尽管初衷甚佳,却无法奏效。

关键原因有二:

1.惧怕后果(尴尬、被孤立、绩效考评低分、无法晋升甚至遭解雇)

2.无用之感(说了也无法改变,何必麻烦?)。

惧怕因素

惧怕的始作俑者并非暴君式的老板。一旦人们不敢讲出真话,就会不断为自己的沉默辩解,比如寻找此类理由:“我们的文化向来如此——不要和老板唱反调。”而领导者往往在无意识的情况下,采取下列行动,使惧怕因素进一步恶化。

1
依靠匿名反馈
保证匿名是鼓励讲实话的常见方式。意见箱、检举热线、监察专员、360度测评和满意度调查也都为此目的而设。这些做法的逻辑是:如果没人知道是谁说了些什么,就不会产生后果,因此人们会开诚布公。    
    
这种逻辑有3个错误。

其一,让员工匿名实际上增加了畅所欲言的风险,加深了人们的恐惧心理。匿名的潜台词是:“在本组织中公开发表个人观点并不安全。因此我们创建了其他渠道获得我们需要的信息。”

其二,匿名能够引发“政治迫害”。很多人告诉我们,他们常在图书馆或咖啡店使用公共电脑完成网上员工调查,因为他们担忧自己的IP地址会被记录下来。某男士表示,他甚至不会向监察员反映问题。当被问及原因时他反问道:“你也不看看,谁在付监察员工资?”

其三,也是最重要的一点,在保护提出问题者身份的同时,也让解决这些问题变得困难。在某项调查中反映领导残暴、不称职、种族歧视或性别歧视没有任何好处,除非人力或监察员能评估该问题的严重程度,探寻原因并给出解决方案。这意味着需要进行访谈,收集证据和其他数据——所有这一切都需要和谴责管理者的那位员工交流。如果该投诉关乎某一具体事件,到底是谁在投诉,管理者通常会一目了然。

2
发出让员工自告奋勇的模糊邀请
广开言路的策略和态度过于消极,员工依旧须主动接近你进行对话,这还是令人生畏。

例如,在某《财富》500强保险公司的美国呼叫中心,一线员工的经理十分尽责,当员工提出问题时,他不仅表示关心还积极采取行动。尽管如此,呼叫中心员工几乎从不向他提交通话脚本问题,改善效率或交叉销售等书面问题或建议。为什么会这样?因为他的办公室位于另一楼层,想要见他需要走过4扇关闭的门,经过3位秘书。几百名由他管理的员工几乎从未见过他,因此对他并不了解,也不愿接近他。

你可能会想“我的员工会向我汇报啊。”的确如此,但有些事他们不会告诉你,比如那些令人缺乏安全感的事。如果你对某一方案深表赞同,他们可能因为怕冒犯到你个人,而不敢对其提出建设性批评意见。

我们对来自不同国家的几百名管理者和职场人士证明了此点。在调查中,一组随机选择的受试者假设在一个多任务团队中开发新产品。他们得知该项目遇到了重大技术问题,他们必须提出终止该项目的建议,以防其酿成大祸。第二组受试者被告知同样信息,还多了一条:他们的老板已经对该项目投入了大量时间。我们发现,第二组的受试者明显更不愿意提出这样的建议。正如某受试者所言,开诚布公可能会挫伤或激怒老板。“老话说‘不斩信使’”,他补充道,“但通常被杀的正是信使”。

3
发出你是老大的信号
无论你是否意识到,可能你释放出某些微妙的信号彰显出了你的权力(社会心理学家理查德·哈克曼将之称为“氛围促进因素”)。这些信号会致使员工缄默不语。

当某位员工鼓起勇气走进你的办公室,你是否靠在椅子上,将双臂抱在了脑后?你可能觉得这么做能制造轻松气氛,但其实你在宣示自己的统治地位。(该姿势让你看起来个头更大,动物和人类经常用这种姿势来吓走其他同类。)你是否坐在一张大橡木桌后面,坐在根据人体工程学精心设计的椅子上,而你的员工则坐在另一张更小,更便宜,而且没那么舒适的椅子上?尽管你具有良好的初衷(快请进!),但却发出了让他在你周围小心行事的信息。

无用因素

在我们研究的很多组织中,不愿分享想法和问题的最大原因并非恐惧,而是认为管理者不会就意见采取任何行动。在某《财富》100强高科技公司中,当被问及为何保持沉默时,员工提到发言无用原因的频率是恐惧原因的两倍。

这种“何必做无用功”态度的源头及其持续存在的原因都在于领导者行为。

有以身作则
如领导者自身没有开诚布公,员工也会有所感知。我们有位研究者在某大科技企业某高管工作组担任外部研究员时,注意到了这点。该工作组的任务是了解员工缄默不言的原因,并提出解决方案。他们在公司各层级进行了200余次访谈。但到了向CEO和各事业部总裁汇报结果时,工作组成员并未提及他们经常听到高管层行为对广开言路造成阻碍。

不出所料,高层团队批准了一系列不疼不痒的建议,就此收场。可以想见参与调查的200余员工的心情。甚至连对“开诚布公”本身发表诚恳意见,都被证明收效甚微。正如不止一名员工所预料:不能指望高管层会谈论房间里的大象(显而易见又没人承认的事实,这里指管理者的负面行为)。那组织中其他人怎会认为,值得在提出意见上花费时间?

如果连你自己都不愿将下级的意见原原本本告知你的上级,那么你的员工也不会愿意为此浪费时间。如果你的员工看到你在会议上保持沉默,同时他们清楚知道,你脑子里已有很多可以提出的想法和意见,他们很可能也会保持沉默。在正式的层级观念中,你应该为自己的下属代言,并代表他们采取行动。无法做到这点是一个很大的“去激励因素”(相对激励因素而言,指那些抑制或减弱人们工作积极性的因素——译者注)。

有明确你想听到的内容
领导者对支持他们自己计划的建议反应最为积极。实际上这并不是坏事——他们须专注于优先事项,保证效率。但他们也很难承认自己对某些建议不感兴趣,这就会导致“虚假参与”——装出在听的样子,实际上左耳进右耳出。此外他们还会发出模糊信号,让员工进行反馈——例如,在调查中选出“一个最好的主意”,或邀请员工随口说出他们在会议上的即时想法。

你如此这般广撒网,那么获得的成果可能并不契合所追求的目标。我们在服务与医疗行业中发现了这一现象。当被问及需要改善的方面时,一线员工关注的重点是客户满意度,而他们的上级则在寻找提高销量和减少(呼叫中心的)交易时长的方法,或是提高效率和规避(医院的)法律责任的方法。如果你没有说明需要的具体建议,可能最终会放弃多数的献言献策——你发出的信号是,员工们贡献的意见没有用。毫无疑问,他们会产生挫败感。

当领导者承担新角色或加入新组织时,为了“体察民情”,他们通常进行调查或对员工个人进行访谈,从员工那里了解情况和发现问题。如果你有时间综合汇总所有信息并采取行动,那就颇有意义。但如果你没有时间进行此类后续工作,效果就会适得其反。假设你是一位新经理,受命来到新地区扩展业务。如果在你已经有了既定方针的情况下,还要召开一系列开放会议,让员工告知你他们对你的期望和需要解决的问题,但不会改变你的大方向,这纯属浪费所有人的时间。

有提供解决问题的资源
在我们的咨询工作中,有些高等教育、金融服务、零售和其他行业的领导者投入数万甚至上百万美元收集建议,却不肯派一兵一卒解读这些数据,更不必说设计系统性的评估流程了。有时,我们根据创造性、可行性和表面总体价值,解读和分析这些建议,却发现高层领导者并未打算让员工负责执行建议的改善方法。或者公司的领导者仅仅表态说,他们捉襟见肘,无力投资任何新项目。

投入资源收集想法,却在财务或其他方面无法作出承诺,员工想法不能付诸实施,只会令人感觉员工意见无法促成任何改变。

从员工那里获得你期望且需要的建议往往颇具挑战性。大多数员工由于太过担心他们的人际关系或物质财富,不愿对掌权者说出实情,除非你清除掉言路上的种种绊脚石。

我们在多项调查中发现,当员工能够自由表达意见时,会提高组织的员工保留率和组织绩效。例如在几家金融服务公司中,员工更能畅所欲言的业务部门的财务和运营表现,远高出其他部门。某全国连锁餐厅的经理成功说服高层管理者,带来的改善让员工流动率减少了32%,每年节约下160万美元。
此,找出让员工广开言路的正确方式大有裨益,不仅能让满怀热情为公司效劳的个人受益,也会让他们所在的组织受益。

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