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雨季的博客

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詹文明:将企业做成一个健康的社会器官  

2017-07-15 21:58:26|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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导语
德鲁克说:企业是社会的器官,企业正常运作,健全健康,社会就能变得更好。视源股份用实践告诉我们:幸福的员工能将幸福带给客户、供应商、家人,这种理念不仅贯穿于企业的责任,也贯穿于它的社会责任。

视源股份是一家有灵魂的企业,它的灵魂就是让员工以及他们的家人幸福,通过一系列管理制度规范,来确保这份幸福,并由此形成了一个善的循环。视源股份这个案例相当迷人,迷人之处可以归结为以下几点:

“做对事”比“把事做对”重要

视源股份建立起以人为核心、以绩效为动态的系统观,同时将公司使命——因为我们的存在,让更多人事业有成,生活幸福——贯穿在企业管理运作的每一个细节之中,形成一套“明确、简单、清晰、具体”的经营理论。

按照这样的逻辑一以贯之,并且以终为始,将员工幸福作为衡量企业成败的唯一标准,更为重要的是将员工同企业作为一个整体来考量,使其利益最大化。

我曾经参加过一次与孙永辉的座谈,当时就被他所震撼,一方面是因为他的讲话中,“信任”和“人”这两个词出现的频率高到超出我的想象,而其他不少企业家的谈话中更多出现的是产品、技术、研发这些词语。

另一方面,孙永辉本人非常真实,不假,他能够非常清楚地界定自己,并且把企业做得很透明,里外一致。

这充分说明,对视源股份而言,以人为本,并将其贯穿在企业经营的核心与主轴,就是“做对事”,这比将技术、产品、研发等做好更重要。

将心比心,为员工做贡献

孙永辉曾经告诉我,他从德鲁克《卓有成效的管理者》一书中领悟到,对待知识型员工不能进行严密的管理和监督,而是要协助他们。

这一点,视源股份做到了,不仅照顾员工本人,提供一日四餐和住宿等,还照顾到员工的父母和子女,换句话说,就是将心比心,解决大家的后顾之忧。

孙永辉说,这些事情企业不得不做,不仅仅是出于无奈,更多的是一份责任。现在很难得有从宏观的角度去看待员工福利的,大多数企业都是从微观的角度,只要创造利润、赚钱,很少考虑员工的需求。

孙永辉一再强调,自己是工程师出身,不懂管理,可是他恰恰是在很好地进行管理和领导,这说明孙永辉不为他的专业所限制,跳出去,从人的角度去思考、关怀员工。这一点很了不起。

时间不用管理

德鲁克说过,时间不用管理。因为时间本身是个常数,是不变的;真正在变的是人的行为、行动、活动。所以需要管理的是人的行为,而不是时间。

视源股份的各项福利能够帮助员工解决他们生活中的琐事,剔除干扰,从而能节省下工时,专注于工作。这充分说明,孙永辉完全掌握了时间的真谛——不是要管理时间,而是要帮助员工剔除干扰,使其能完全投入工作,进而产生绩效。

从进入公司的那一刻培养价值观

我理解的视源股份的核心价值观有两点:责任和自由。孙永辉说,企业家真正拥有的就是责任,如何将这种责任落实到公司每一个人?他设计了相应的制度,包括员工配股、奖金由员工自主决定,等等,这些制度体现的既是自由,也是责任。

要将这样的核心价值观融入到每个员工的血液中,并且让相应的企业文化也一同生根发芽,就需要从员工进入公司的第一时间开始培养。

孙永辉认识到这个问题,所以上市后将自己的大量精力投入到人才招聘以及几代接班人的培养上,这是他认为的最应该做的事情。因为允许年轻人犯错,这是必要的成本。

创造内外部顾客而不是利润

我见过很多企业的人才,刚进入公司时努力学习、成长,但达到一定高度后就触到了天花板,公司无法提供更好的发展机会,迫使这些人才离开公司。

这种情况在视源股份不会发生,因为它有业务孵化。孵化项目不仅将公司内部的天花板拆掉,为员工创造了更宽广、多元的发展机会,也把外部的天花板拆掉,通过新业务创造了更多的客户。

我曾经随机访谈过三位视源股份的员工,问他们为什么选择留在这家公司。

其中的高管告诉我:“这家公司为我设计未来,让我知道未来要去哪里。”

中层管理者说,因为视源股份给了他真正的发展机会,这比赚更多钱还要迷人。

另一位刚进公司不到4个月的员工告诉我,之所以进入视源股份,是因为他发现公司里的人都很优秀,和他们在一起就觉得自己要更优秀才行。

孙永辉的讲话中从来不提营业额和利润,总是在讲责任、讲人、讲贡献。因为利润只是做对、做好以后的必然结果。

没有异议,不做决策

视源股份将很多事务的决策权交给员工,将他们变成了经营者,在这家公司里,人人都是经营者。这使得员工全都倾向于自我管理,整个组织极度的自治。

在这样的氛围下,每位员工都能充分表达自己的意见,而这成为了孙永辉所谓的做专业决策的前提。

他说:“在决策制定方面,视源股份强调的是由专业的人在听取不同相关方(包括他的上司、下属、供应商、客户,等等)意见的前提下,理性地做出专业决策,而非民主决策。”

不依靠天才运作

在我看来,孙永辉本人是个天才,他对事物本质有着很高的理解能力,尤其是对于人的理解。

在不同的时代背景下,每个人都扮演着不同的角色,昨天的天才不一定就是今天的天才,更不可能是明天的天才。所以孙永辉一直致力于培养年轻人才,尽量早地给人才犯错的机会,并容忍他们的错误。

如何让天才在企业内部不断出现呢?主要靠两点,一是企业文化的构建,二是让每个人都能找到属于自己的舞台,做自己该做的事情,从而把普通人的长处、优势发挥出来。这就是所谓的“人人都是平凡人,人人又都是天才”。

※  ※  ※
视源股份坚信幸福的员工能将幸福带给客户、供应商,以及自己的家人,这种理念不仅贯穿于企业的责任,也贯穿于它的社会责任。这十分符合德鲁克的观点:企业是社会的器官,企业正常运作,健全健康,社会就能变得更好。

从这个角度来讲,视源股份是一个经典案例,理应成为大家学习的标杆。当然,也不是什么都要照着视源股份的来做,将“对人的重视、人文关怀”当作企业重要的核心,只要掌握这一点就行。

另外,从视源股份的实践中,我也看到了其中可能存在的风险。第一,随着年轻人才的快速成长、成熟,他们可能很难进入自信、自尊、自在的状态,相反人性中自大、自私、自以为是的特性会不断膨胀。

要解决,就需要有外力的介入,不知道孙永辉是否意识到了这一点。第二,随着子公司的不断增多、扩大,管理系统的构建恐怕就不能延续视源股份现在的状态了。母公司与子公司如何平衡?发展与成长过程中如何互补?这些都将是视源股份未来面临的挑战。
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