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雨季的博客

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管理丨作为管理者,你有“领地意识”吗?  

2017-07-05 20:52:48|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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人最基本的领地意识就是对家庭的保护。谁若未经同意闯入他人家里,轻者遭责骂,重者恐怕要遭一顿追打。不过会犯这种错误的人不多,倒是很多人在办公室内忽略了这点。

在办公室里侵犯别人“领地范围”的方式有:未经同意就坐在同事的桌子或椅子上,坐在管理者的办公室里,以及到其他的部门聊天等等。

你不要以为这没什么,事实上,你的举动已经侵犯到了别人的“领地”,使对方感到不快。所以,别人工作的地方,不是必要时,请不要随便靠近。

不要没事就到别的部门去聊天,因为这会对那个部门的管理者造成一种“侵犯领地”的不安全感,就算你是纯属聊天也不行,因为在他的部门里,他是唯一的权力象征,你无缘无故地出现,就好像要与他争夺权力似的。当然,谈公事时例外,但应只限于管理者和管理者之间的接触,不要随意去接触他的下属。

如果你掌控几个部门,也要尊重这些部门中的小管理者。不要以为你是大管理者,就可以没事时到其他部门去聊天,除非那个部门的管理者也在现场;偶尔为之无妨,长期如此,那么小管理者心里就会不舒服了,进而为今后工作的进行埋下种种弊端。这样一种“越俎代庖”的管理方式,干预了正常的上下级关系。
擅长“越权”的管理者,总是过分欣赏自己的才干,并为“越权”的结果备感欣慰。认为虽然自己辛苦一些,但事情办得快,办得好,不耽误事。然而,他没有看到“越权”的危害。

“越权”的危害 

1.有害于工作的正常秩序
每一个工作程序都有自己合理的流程和安排,它们有规律的运行,这是一种系统工程。如果管理者对下级“越权”,对工作横加干预,或有意无意地过问、插手、表态,这就打乱了下级的正常工作秩序,使下属无所适从。

2.有害于调动下属的积极性
“越权”行为,从另一方面显示了你作为管理者对下属的不信任,使员工形成惰性思维,认为什么事情都由你出头,由你的意愿去指挥工作的进度和规律。这样,下属就没有什么积极性、主动性、创造性可言了,同时也就影响了人才的锻炼和成长。

3.有害于团结
对下“越权”,使下属有职无权,下级会产生“上级领导对自己不信任,不重用”的疑虑,伤害了下属的自尊心;群众也会产生反感的抱怨情绪,使下属产生消极的工作情绪,从而使被管理者加深了与上级领导的隔阂。如果是下级对上级“越权”,也会有目无尊长、不自量力之嫌,这也是影响工作和团结的因素。所以说,“越权”行为是令人反感的。

管理者如何防止“越权”

1.明确职责范围
权力是适应职务、责任而来的。职务,是管理者一定的职位和由此产生的职能;责任,是行使权力所需要承担的后果。有多大的职务,就有多大的权力,就承担多大的责任。职、权、责一致是管理工作的一个重要原则。“有职无权”,是被人“越权”;“有权无职”,是侵越了别人的权力。“越权”是“有权无责”,被“越权”是“有责无权”。因此,只有职、权、责相统一,真正克服上述现象,才能防止“越权”现象。这就必须明确职责范围。

2.进行一级抓一级的教育
除了对下属明确职、权、责的范围外,还要对下属进行分级管理原则的教育。在一般的管理模式中,分级管理就是分层管理。任何事物都作为一个系统而存在,都有层次结构,它的发展变化都是有规律的,系统之间能否有效地运转,是由层次性决定的,同一层次的诸系统的联系,须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍,产生矛盾,出现不协调时,才提交上一层次的系统解决。这是分级管理的理论依据。

下属根据这一原则,要认真地做好本层级的工作,对上级领导负责,执行上级的指示,接受上级的指导和监督,经常主动地请示汇报工作,积极完成上级领导交给的一切任务。

对下属的“越权”,尤其是对有意的“越权”,应提高到目无组织、目无领导,闹分散主义、本位主义和独立性的一种表现的高度来认识。这样,下属对自己的“越权”才会引起警觉。

3.上级为下属排忧解难
管理者在做出决策之后,在给下级部署任务、提出要求的同时,要深入基层,为下属完成任务创造必要的条件。上级要为下属服务,支持、鼓励、指导下属,关心、爱护下属,为下属排忧解难,及时解决他们工作中难以解决及不协调的问题。这样,也可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的“越权”现象。如果管理者不深入下属,高高在上,门难进、脸难看、事难商量,就会助长下属“先斩后奏”、“干了再说”的“越权”行为。

管理者还要掌握纠正“越权”的方法与艺术。一经发现下属“越权”现象,管理者要积极慎重地根据不同情况,采取不同方法加以纠正。

1.功过分开谈论
对下属“越权”,不能一概而言。有的下属“越权”,是为了响应上级的号召。这是和他有较强的事业心、责任感,工作有积极性、主动性等优点相联系的。和他越权的行为相比,这种“越权”的精神反而显得难能可贵。现代企业中的很多员工,抱着“息事宁人”的处理哲学,得过且过,分内的事都不去干,有何劲头去“越权”?对于处于有利动机“越权”的下属,应该先表扬后批评,肯定其有利的一面,同时指出“越权”的危害,以“越权”的具体行为,指出不“越权”而又把事情完成好的办法。这样,下属才能被管理者的公正、体贴、实事求是所感动,才能在以后的工作中扬长避短。

2.维持现状,因势利导
管理者对下属“越权”产生的影响以及可能带来的影响,也要做具体研究。有时,下属“越权”的行为,可能和主管领导的思路、决策大相径庭。有的地方可能做得更漂亮,甚至超出了自己的决策。这样自然要维持下去。有时下属“越权”行为与管理者的正确决策有一定差距,在一定程度上,有某些损失,但仍是正面效应,无损大局。这样的情况可以维持现状,继续下去。在进行过程中,要尊重下属的思想,循循善诱,晓之以理,动之以情。使其向好的方向发展。

3.纠正错误,亡羊补牢
下级“越权”,可能从酝酿的那一刻起,就是错误的想法,已经或将要产生不好的效应。这时,管理者就要根据情况予以补救,“亡羊补牢”,力争把损失减少到最低限度,并教育下属明白其中的利害关系,避免类似情况的发生。

管理者不要超越自己的权限。这主要指两个方面的权限:①不要对不是自己的下属下命令。每个员工都有自己的直接上级,你如果不是他的直接上级,就不应该直接给他下命令。如果你确实需要该员工做一些工作,可以去找他的直接上级,通过直接上级来给他下命令。②不要对部门职责以外的事情下命令。每个部门都有自己的工作职责,你不应该命令自己的下属去做其他部门职责中的事情。逾越了这个界限,会给公司的整个管理造成混乱,甚至会出现部门与部门之间、下属与上级之间的矛盾冲突。
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