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傅盛:如何构建一个助你决策的认知体系?  

2017-07-07 19:37:07|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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我认为互联网没有任何壁垒,除了认知之外,就是思维模式的差异。

互联网对传统行业的冲击是摧枯拉朽。比如出租车司机把出租车交给公司,不交份钱了,直接加入滴滴、Uber,这就叫摧枯拉朽。这种认知一旦差别以后,就形成了时间的差距,你就变成了制高点,更多的资源迅速积累。

互联网极大降低信息传播成本。极短时间内,能有引爆效应,有了引爆效应以后,开始变成雪球模式。

一定要知道认知差别的力量有多可怕。就是这种可怕,让整个台湾和日本停留在上世纪。

思考认知,本质是在思考“一种思维”。认知思维所具有的超越性,不可想象。正所谓,擒贼先擒王。这个王,某种维度看,就是认知。
 
到底怎么定义认知?相对认知,技能为什么可量化?
 
我认为,技能就是回字的四种写法,是一种知识的熟练掌握。再直白点,技能就是背了唐诗三百首,背了圆周率后50位或背一个微积分方程,然后来回做题。
 
技能的熟练掌握,当然重要。甚或,掌握一种获得熟练技能的方法,也可能是一种认知。但,技能最终仍是一种线性映射。如同程序里的函数,输入A,就产生B。一旦学到了,就变成简单的模式化。
 
本质上,整个中国教育就是技能教育。发一张答题卡,谁填得好,谁就优秀。它是一种封闭条件下的技能组合。
 
而认知是什么呢?认知是基于一个综合情况而做出的一个精准判断。什么叫综合情况?就是复杂情况下,做了超出常人的不一样的判断。从这个维度看,技能本质是一个封闭式问题,而认知更多是一个开放式问题。
 
这里,我画了一幅图来描述认知产生的整个过程。

认知产生原理跟神经网络的模型训练很像。简言之,通过海量信息不断输入,再进行自我思维模式的训练,最后输出一个判断。
 
作为一个创业者、职场人士来说,怎么调整、升级自己的认知?
 
一、个人认知升级的三剂解药

把一件事情转化成行动,难度之大。认知到行动,中间有巨大损耗。我给认知升级开了三剂解药:

解药一:坚信大趋势
 
想法要立刻转为行动。坚信大趋势,坚信这家公司的各种认知决定。不要简单的批判,你一定要相信那些行业领头人。他们拿到的信息肯定比你多,处理信息的能力比你强,他们的认知不是现阶段的你所能赶得上的。不理解,就执行,在执行中理解。
 
盲目坚信,立即行动,在行动中形成认知。不要怕死,早死早超生。去年,我想出做机器人的决定,几乎没人认为可行。我就想,先去找人,坚信趋势,立即行动。那种情况,不做,更没有机会,只能是大量时间的损耗。
 
不行动,是最糟糕的。行动,才有可能证伪。坐而论道,没有意义。
 
解药二:对外求教,不做井底之蛙
 
有一个对外求教的心态,非常重要。对外求教,是为了扩展你的视野。要找到带路党,吃过猪肉不一样。他们比你强不是他们聪明,而是有着你不知道的认知。
 
“当年我和徐鸣做可牛影像,我们的口号是我们来了。我们的技术水平,做过的客户端体验,见啥灭啥。我们来这个行业了,谁还活得下去?结果,美图秀秀把我们打得内心都快崩溃了。”
 
这是我们特别容易陷入的一种状态:以自我为中心,不向外看。面对新事物,很多人甚至连尝试和对外沟通的欲望都没有。完全不知道外面发生什么。
 
强调一点:认知理解与聪明度无关。只有从认知角度,而不从聪明角度,去理解这个世界,理解所在行业,你才会有更多不一样的认知,才能看到更多别人看不到以及顽固不愿去理解的机会。
 
越是处在绝路的团队,越是往外看得多。
 
解药三:活在当下,面向未来
 
活在当下,恐惧时,想想错了又如何?多错才有机会对。这是我给自己的一个思维训练。当你面对一些事情,想想最坏的结果是什么?想完你会发现,最坏结果与你内心的恐惧,根本不在一个量级。
 
恐惧就是恐惧本身。不肯尝试的本质是不敢面对所谓失败。但,这个失败的后果是什么?很少有人认真思考过。其实绝大部分失败是没有后果的。
 
再就是面向未来,纠结时,想想五年后会怎样?会不会被淘汰掉?如果五年后,你跟这个时代已形同陌路,这才是最可怕的。行业变化之快,超出我们想象。
 
二、认知管理的一体两翼

1、一体:构建领导者的认知体系
 
一个优秀的领导,必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系。一个人的认知要大于一个队伍,大于一群人。这样的领导,才有真正存在的价值。
 
领导者在核心点上必须有一个强大的认知体系覆盖所有人,才值得成为一个领导,才得以做出正确的决定,才能够带领整个队伍走到一条正确的道路。如果认知错了,即使每天鸡飞狗跳,也做不成真正有效的管理。绩效,期望,只是配合手段。核心是必须有这样的认知体系。
 
所谓认知体系,是在脑海里有完整的认知框架,才能做出正确的判断。脑海要有一些抽象的框架图。比如简单、差异化、跨界、大趋势,还有时代热点等等。脑海里不断要有这样的框架。看到一个点,就拿这个框架去套。
 
怎么建立这种框架呢?

首先,对市场和产品的深入了解是认知体系的基础。用产品,抓细节,像用户一样思考问题。其次,真的要去和市场上吃过猪肉的人多聊天。看看别人在干什么,这很重要。其三,切忌以听报告的方式建立认知。有些领导,派两个实习生做个调查报告,看一眼,得出一个结论。非常要命。本质上是用实习生的认知取代团队认知。

2 、两翼:认知管理的两剂良药
 
良药一:学会逆向思考,如果花的时间少一半,事情能否做得更好
 
怎么让管理变得更有效率?本质是减少真正所谓管理的量,增加判断的量。增加帮团队在关键点做决定和梳理目标的量。
 
核心是转换思维,培养做判断的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基础。假设一下,如果只花一半时间,事情能不能做得更好?顺着这个方向想,很多事情就会不断要求去划分优先级。
 
良药二:战略的略是忽略,不敢忽略,本质是分不清优先级
 
绝大部分人觉得战略的重心是“战”,其实是“忽略”。忽略就是能放弃什么。
 
不敢忽略,本质就是分不清优先级。怎么去建立优先级?分清优先级的前提是认知清晰。你脑海里有一个格局,叫大趋势。要知道什么是更重要的。找到最关键的点,牢牢不放。不是最关键的点,学会妥协和让步。有时候,我们思维会有盲点。原因在于:视野不够宽,反思不够频。
 
人和人最大的区别就在于思维格局。什么是中层?什么是创始人?两者区别就在于:一个是迷恋具体情况,我在努力工作;一个是高低结合,我既能努力工作,又能不断花时间去反思,去判断,去拿到认知。而且清楚知道,低的目的是高。即我的每一个执行,本质上又在建立我的认知。
 
3、三个管理维度:信息、时间、人
 
宏观层面,领导者要构建对行业的认知体系;那么微观层面,执行操作时,怎样才能做到更聪明的工作?怎样找到那件最重要的事?我从信息、时间、人三个维度剖析管理方法。

先说信息维度。人的本质就是一个CPU,运算能力再强,没有足够的数据输入也不会有产出。有足够大的信息输入,足够高的反思频度,你才会有足够的信息输出,也才会产生格局,做出正确判断。搜集信息的目的,不是为了保持自身现状,而是为了进一步成长获得新能力,使我们做出正确的判断和聪明的决策。
 
信息怎么输入?

第一,深入分析对手。花时间加大信息搜集,磨刀不误砍柴工。
第二,定期遍访行业。了解对手,否则会失去行业认知。
第三,不断招聘行业里的人。他们不仅是来工作的,也会带来行业里的认知。
 
一个领导者的本质就是做正确的决定。只要你拿到足够的信息,就能做出正确的决定,执行将容易十倍,矛盾也会迎刃而解。有一句话叫主将无能累死三军。执行很难的本质是没有做出正确的决定。
 
再来说时间维度,管理上最重要的资源就是领导人时间。时间的分配,表明了一个领导者对实际情况的优先级判断。
 
我们经常自认为一件事情很重要,回头一看,根本没花足够时间,没放足够人力,没放足够资源。时间都去哪儿了?
 
反问下自己:时间是如何分配的?构建格局上花了多少时间?信息输入花了多少时间?关键人身上花了多少时间?是不是偶尔想到了,去思考一下,还是变成一种工作习惯?
 
时间是最重要的资源。经常有同事问我,你天天管公司,介绍新文章,还玩无人机和王者荣耀,时间怎么用的?其实很简单。我每天都会想:有哪几个关键的会,关键的人,关键点是什么。
 
讲完信息和时间,回到人的维度。一句话:学会通过管一个人达到管一片人的目的。
 
首先,管理一个人,解决一大片。

我们很容易陷入一种状况,搞一堆人,这个要照顾,那个要照顾。团队初创时,可扁平化。但越往后,越成熟的业务,越要找一个堪以重用的人。重用到什么程度?为了这一个人,能把整个团队重构掉。
 
要简化对人的管理,找到关键人。在关键人身上花足够多的时间,把足够的认知传递给这个关键人,让他做一群人的决定。切忌多人平行站位的职责不清。多人负责,容易变成每个人都不满意。给一个人足够授权,职责清晰,简化管理,即便没有达到预期,更换人时他也更容易接受。
 
其次就是简化目标。

不要给一个人多目标。领导最大的职责是帮员工找到一个简单的目标。这就考验领导,能否构建纵深的行业认知体系,找出那个关键目标,帮助团队简化目标,建立一个正确统一的目标认知。团队目标越简单,越明确,越容易达成一致。
 
现在我做管理,就简化成“定目标”和“找关键人”。目标要简单清晰,人要能挺身而出,超出预期,一战就要解决问题。
 
好领导,首先是打胜仗。开战之前,就要有七分胜算。这七分胜,就靠认知。打的就是认知之仗。看上去千军万马在打,本质是两个将领脑海里的战争格局。胜负基本已定。
 
先胜后战,胜算就在认知。管理如是。
 
三、如何做战略认知?

1、战略认知=格局思考
 
过去,我讲过一句话,叫“现象即规律”。现在,我把它解释得更清楚一点,叫“没有偶然,只有必然,所有单点都是大趋势下的必然。”
 
一个现象,它发生的时候,一定有大趋势支撑它。没有孤立的单点,本质都是大趋势下的单点的必然。
 
创业必须讲究方法论,必须讲究不同情形下的不同方法。今天互联网的竞争格局,远远不是十年前的样子。我们必须think different,而think different的前提,就是要有行业格局认知,看清大趋势,在大趋势下做判断。
 
所谓战略,就是在这样的格局认知下,找到破局点,制定路线图,投入资源。如果不去建立这样的认知,公司很容易陷入一些误区。
 
2、战略认知的两个误区
 
第一个误区是:见招拆招,啥热做啥,啥熟悉做啥。

这是懒惰思考,不愿意认知升级的表现。结果就是越做越多,越做越累,越做越委屈。
 
看到一个机会,扑上去。看到另一个机会,再扑上去。看上去每天都在努力工作,但回头一看,各种方向上布满了各种产品,彼此不能借力,也没办法真正在单点上聚焦。
 
第二个误区是:做产品的方法论依然停留在5年前,认为抓一个简单功能热点就颠覆格局。
 
移动互联网的APP,不稀缺了,越来越少的APP可异军突起了。APP呈现越来越强的头部效应。而头部的那些大佬们,已经总结了一整套如何面对单点突破的小对手。尽管你精干灵活,但他们会用生态、用流量、用更强大的研发力量碾压你。
 
只把一个单点做到极致就能创造奇迹的时代,真的过去了。
 
为什么会出现这种情况?归根到底,还是以前互联网不被重视,具备互联网技能和认知的人有限,所以你做了,别人要么看不起,要么做不来。而今天,“互联网就是金矿”的认知,已经深入人心;互联网相关从业者,浩浩荡荡。这好像一碗好吃的牛肉面,如果利润很高,如果能做出来的人已经一大片,就更不要提那些巨头们了。
 
怎么办?你必须结合趋势,结合整个战略思考,把所有东西累加进去。容易打的仗,已经打完了。要花足够的精力和时间,去构建自己的行业格局认知。在看上去繁杂纷扰的信息中,不断深度思考,加大自己的认知优势,然后在熙熙攘攘的人流中找到不为人知的机会,趁着大家还不够懂,突然发起战役,全力以赴。
 
这就回到开头的问题,我们究竟该如何构建这样一种格局思考的能力?
 
3、回到根本:怎样做战略?
 
首先,脑海要有大格局。大格局就是对这个行业深入的、清晰的认知。
 
你心中要不断问这个问题——在这个行业里,什么才是真正的机会?什么才是下一个趋势?这样,你才有机会,才能判断,这个点对不对。否则,可能消耗了很多人,把什么都投进去,但不形成持续爆发增长。因为它不是大趋势下的点,本质就不该做。
 
我们需要花足够的时间去了解行业,去思考对手,去观察现象。在获取大量信息后,不断在脑海里做思维推演,去判断。
 
当然,这些格局认知里,至少你要想到一些关键词,比如全球化、视频、品牌、AI、争夺时长和红利结束等等。整个行业的大格局,没必要从零开始做认知判断,一些看上去很热门的趋势,选择相信,再去分析背后的规律。
 
其次,养成格局和破局结合的思维习惯。

高是什么?你的格局,大风口。破局就是找到与众不同的那个点。二者缺一不可。
 
过去,我们太强调那个单点的重要性了。大部分人的思维习惯,停留在游击战。有个好想法,做起来。就像游击队,看到有头猪,就抢一把。对手在哪,他们在怎么做?这个领域的趋势会怎样?这个点领先者是不是稍微抄袭下就一样了?基本都不知道,也不去了解。只在为自己的想法激动不已,恨不得明天就赶紧实现。
 
今天,做一个互联网产品就像做一辆汽车。如果你只有对某个功能(比如汽车安全)的好想法,而不去认真思考资金,工厂,产业链,上下游,品牌定位,对手策略,消费者习惯迁移等因素,你认为你有机会超越宝马、奥迪、奔驰吗?
 
战略,就是要求我们进行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越机会,不是来自于在工作时间上把对手逼死,而是在认知深度上先把自己逼疯。
 
互联网竞争已经白热化的形势下,做战略的关键点,就在于不断加深自己的认知,找到已经存在但不为人知的那个秘密。而且,这个秘密所能孕育的机会,要足够大;离现有领先者的区域,要足够远。核心是你能否具备超出对手的、对行业的、与众不同的认知。基于这个格局认知,为自己撕开一道突破口。
 
简单一句话概括——经过充分思考和认真研究后,制定清晰目标以及持续推进的路线图,这应该就是战略的全貌。
 
同时我也要补充一点:战略是在这个路线图下的势能的累加,不能累加势能的,再有效果的执行,本质都是增加成本。
 
这就慢慢理解了杰克·韦尔奇说的“数一数二法则”。因为不数一数二,长期没有竞争力,还耗费精力。就不是一个累加势能的点。
 
我认为,战略就是一个杠杆。它让你做的每一件事,都放大几倍,几十倍。一旦远离这个杠杆,就变成小公司创业模式。关键是,这种创业模式,又比不过真正的创业公司。
 
四、CEO的核心是树立简单可行的目标

人和人之间最大的界限就是思维模式,思维模式看起来很简单,但你要突破这层窗户纸,难度比你想象还大。
 
问:45岁雷军的精力旺盛,还是25岁雷军的精力旺盛?我相信自然规律,一定是25岁。再问,十几年前,金山软件在整个行业里的技术、人才优势大?还是今天小米的人才、技术优势大?为什么金山和小米,今天差距如此之大?
 
这个问题我跟雷总探讨过很多回。问题在于,金山当年看到什么是机会就做什么。他一直没把这个问题收敛起来。全力以赴,每个领域都做。做最好的自己,最好的公司,民族软件的旗帜。大量的资源,消耗在不同战线。
 
小米成立时,我认为雷总把这个问题想的非常深刻了。一年卖一亿台手机就是伟大公司。当然,还有很多互联网精神。今天不谈情怀。忽悠创业者最大的问题就是情怀。如果有情怀,工匠精神,就能改变世界。如果创业这么简单,所有人都可以上艺术学院接受两年培训,全是优秀的创业者了。
 
但,创业不是这样。为了包装,让自己更快传播出去,被更多人认知,被很多没有创业的人崇敬,好像蛮是羡慕的眼神,这样可以。一旦回归到创业基本点,就不要轻则谈生态,动则谈改变世界,梦想这些东西了,这只是前进的内在动力。
 
创业,要像做一道数学题一样。
 
泉灵姐姐说过其实跟她的成长路径也是一样的。最初想做最好的主持人,后来发现怎么是最好呢?你觉得最好,人家不觉得最好。她开始把问题一个一个变成封闭式的。比如对着镜子说话和对着人说话是一样的,花几个月时间在自己内心做一个衡量。比如说一段两分钟的话,不看表,标准的两分钟,正负不差5秒钟。她说变成这样的问题之后,就会使你的整个事情开始变简单,否则你就是茫茫行舟。
 
关于这种思考模式,我跟很多同事包括创业者聊过。很多时候,我们都会没有这样一种思维模式。雷总每次跟我交流,他很喜欢做一道算术题。那时候的雷军比现在要有精力,要旺盛得多,就是因为思维模式的差异。雷总做小米时,思维模式上了一级。
 
一年一亿台。五年前,他就冲着这个封闭式目标一步一步走。当时三星和苹果大概快到一亿。那么,中国有没有可能出一家一年卖一亿台手机的厂商呢?如果做到,对手机厂商产生怎样的影响?如果做到了,对电商产生怎样的影响?
 
反复就一个封闭式问题,来回推演。一旦具备这样的能力,创业就开始变得简单。虽然它不再像当初那么壮怀激烈,那么有情怀,但它开始变得有解。
 
有解是最难的一件事情。
 
所以,CEO的核心是树立一个简单可行的目标。树立一个越简单越聚焦的目标,越好。尽管这个目标,可能在过程中,不断变化。阿里巴巴的口号是“让天下没有难做的生意”,但我觉得,他的封闭式问题是什么时候销售能够超过沃尔玛。以及怎么超过沃尔玛,用怎样的方式超过沃尔玛。
 
今天,我开始慢慢体会到,那种你想清楚一个问题,执行就开始变得简单的过程,而不是一种强烈依赖于强大的执行的状态。
 
创业过程中,开放式变成封闭式问题的转换能力,是我们真正最需要的能力的核心。
 
我总结一下,如果在自己的思维里,能够把开放式问题变成封闭式问题;在这个过程中,不断根据变化极快的世界重构自己;大方向上,抓住具体机会,然后全力以赴。
 
有时候,我们真的需要跳出来看。张颖有一句话叫——脱光了看自己。你要把自己的内在和外在,与事情本身结合起来。直面痛苦和真相,才能让反思真正产生效用。这个过程就是不断的自我博弈。
 
人的内心,本质只会自我加强。想了一个点,会顺着这个点继续想,于是越想越觉得自己好。尤其当自傲和自卑心态作祟时,就更难挑战自我了。
 
所以,我们要把思维模式的训练,由刻意为之,逐渐变成一种习惯。面对困境时,多向内看,反求诸己;取得一些成绩时,多向外看,总结外在机会,警惕自傲。如此,认知能力才可精进。
 
而精进本身,就是认知现实能力的不断升级。即通过大量信息的不断输入,反复的思维模式训练,不断自我博弈与挑战,克服自傲与自卑心态,使其认知结构在广度与深度上充分扩展,形成一套更高维度的、完整的认知框架,最终做出正确的判断和聪明的决策。
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