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雨季的博客

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因为不会做选择,你吃的亏还不够多吗?  

2017-09-04 07:58:44|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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日常生活中处处充斥着选择。没有谁生来就有预见先机的能力,但如果想活出真实的自我,人生越走越开阔,你必须训练自己,学会又快又好地做决策。

什么不是决策

下面的行为,哪些是决策?哪些不是?

1. 张经理根据这次竞标的评分选择供应商,其中一家分很高,其他几家分都很低。

2. 张经理在仔细评估了应聘助理职位的几位面试者的优劣势之后,最后选择了胸围最大的那个。

3. 张经理决定这个项目将运用全球最先进的技术,这个技术唯一的缺陷就是太先进了,以往评估效果的指标全部失效。

答案全部为“否”。

第一条的问题在于,决策首先需要几个难分高下的备选项,“除了一个之外,别的都很烂”,这叫“设局”;

第二条的问题在于,决策是需要通过科学方法评估各个选项,否则还不如“抓阄”;

第三条的问题在于,决策的效果必须可评价,否则就叫“表决心”。

决策的流程非不复杂,无非是“第一,列出可选项;第二,评估选项;第三,做选择;第四步:检验效果”,但这个答案就跟“把大象装进冰箱的三个步骤”没有任何区别。

想要真正做好决策,你需要从下面四个角度优化你的决策。

1

增加可选项

不得不说,我们的人生充满了选择题:

我该不该跳槽/转行?

我该不该和老板谈加薪?

我该不该放弃这个外派的提升机会?

但有一点很奇怪,老师出的选择题通常有四个选项,而我们自己给自己出的题,难度降低了,只有二个选项:A或者B,“是”或者“不是”。

为什么会这样呢?

为了了解人们是如何做出决策的,卡内基梅隆大学的巴鲁克·菲施霍夫(Baruch Fischhoff)教授让100多名青少年详细描述了近期内在“学校、父母、同伴”等诸多决策后发现,只对一个选项做“是”或“否”的判断的,超过了65%。

他们通常考虑的问题是“我要去参加这个派对吗”,而不是“我是参加派对,还是看电影,或者打完篮球比赛后再去派对?”

是不是因为青少年荷尔蒙太多,抑制了大脑运作?那我告诉你,那些商界领袖的决策,也好不到哪里去。

毕马威公司一项对700例企业收购合并案的研究发现,其中83% 的案例没有提高股东价值。继续研究下去,他们调查并分析了其中168个决策,发现当初在决策时,有71%的公司,只分析评估了一个收购对象,就做出了决策,比前面青少年的数据还下降了6个百分点。

这些大人们,怎么这么多年也没个长进呢?原因在于:当我们过于关注一个选择时,我们就会倾向于缩小选项,陷入“非此即彼”的二元选择;当我们过度关注一个选项时,我们视野就会受限制,陷入“非对即错”的是非判断。

尝试着在“我应该/不应该分手”这两个选项之外,试着加上“怎样才可以改善我们的关系”、“怎么让一段关系进入冷静期”、“如何找到彼此真正的障碍”、“如何走出上一份恋情”这几个选项,是不是对你更有帮助?

决策的第一步,先给自己增加选项——不管事情多么明显,你都不可能只有两个选择。

但增加选项有一个弊端,提高了我们的决策成本,就是通常我们说的“挑花了眼”,反而无法决策。

所以增加选项之后,第二步就是——

2

减少判断标准

学过金融的都知道“不可能三角形”这个概念,它是说,一个国家不可能同时实现“资本流动自由”,“货币政策的独立性”和“汇率的稳定性”这三个目标,必须放弃其中一个。

具体原因我们就不去理解了,但我们的决策同样有“不可能三角形”效应。

高考填志愿为什么会纠结?因为可选项太多,专业知识太少,意义又太重大,所以决策难度大。但实际上,填好一份志愿的所有考虑因素无非三项:城市、学校、专业,这就是“高考填志愿不可能三角形”。除非你是状元级学霸,否则三项因素中,你必须放弃一项,才能正常决策。

外向性格可以放弃“专业”,因为你以后转行的机会很多;本地人脉关系多的,应该放弃“学校”,因为人脉只在一定的地域和领域有效;想考研的可以放弃“城市”……

再比如跳槽,可以根据你的实际情况,将决策考虑因素总结为三项评估标准。比如这三项:目标公司的行业地位、薪资涨幅、职位要求与能力的贴合度,然后,先去掉一项(比如目标公司的行业地位),再把一项变成控制性指标(比如薪资涨幅不少30%),最后只比较剩下的“职位要求与能力的贴合度”。

这样的决策是不是就既科学,又简单?

巴菲特有一个著名的“能力圈”理论,他认为做投资最为重要的是“诚实地定义我们知道什么,并坚守在这些地方……,在你的能力圈里面发挥”,所以他永远只去把握自己看得懂的机会。

不光是投资,所有的决策都应该在你的“能力圈”内进行,而“减少判断标准”的意义不只是降低决策成本,而重要的目的是让我们更聚焦于自己最擅长的能力和最熟知的领域。

当然,需要决策的东西总是不确定的,一定会有犯错的概率,重要的不是不犯错误,而是“第三步”——

3

防止非理性决策

一位朋友在德州扑克上赚了很多钱,其实方法并不难。他说:大部分牌局上半夜的输赢都很小,牌友下注都很谨慎。分水岭出现在下半夜,如果有人输光了筹码又不服气,就会补仓,补仓之后,心态发生变化,放弃之前一直做得很好的风险控制,为赢回输掉的本钱,在不确定的局面下重注。

时机就这么来了,其他人只要沉着应对,一个小时就能赢回整个晚上的钱。

同样的现象出现在股市上,大部分新股民一开始风险控制都很好,都是小赚小亏,直到运气不好亏了第一笔,激起了赌性,重仓压上去,最后总会在某一两支股票上被深度套牢。

正常的理性决策中,我们都有一套方法去判断各选项的优劣。但人是情绪化的动物,总有冲动的时候,此时,不管平时智商经验差别有多大,都会降到同一个水平——所有决策都出于动物本能。

有一门学科,叫“行为经济学”,它研究的是非理性状态下人的各种行为特点,比如:

1. 被懊恼感控制,为了无法挽回的“沉没成本”,而做徒劳的努力;

2. 被恐惧控制,变成“极度风险厌恶者”,再明显的市场机会也会视而不见;

3. 被乐观控制,变成“极度风险偏好者”,对任何风险都视而不见;

4. 被即时享乐控制,用拖延的方式逃避决策的痛苦;

5. 被愤怒控制,宁可两败俱伤,也要报复对手;
……

防止非理性决策的唯一办法就是,不要在任何巨大的情绪压力下被迫做决策。

有人说我是“坐着说话不嫌腰痛”,有些紧急状态,要求你快速做出决策怎么办?

这就是下面要说的第四点,不要“被迫做决策”的方法就是“第四步”——

4

建立决策系统

有一个老故事,有一个自动封装肥皂的流水线,监测空肥皂盒,老外工程师花了几百万,建立了一个复杂的检测系统,中国工程师花了几十块,放了一个电风扇,空肥皂盒会自动吹到流水线外。

这个故事本意是讲中国式小聪明,喜欢走捷径,喜欢投机取巧,还美其名曰“具体问题具体分析”,但转头一想,你用电风扇解决空肥皂盒,下回如果是重量不合适呢?如果是放错了包装呢?如果其他问题呢?

在管理决策中,成本固然重要,但可控性才是第一位的,慢而可控,才有长期优势。

企业管理、个人管理中,有很多决策是重复进行的,比如企业选供应商,招聘,个人买东西,等等,不能每次都依赖聪明的大脑“眉头一皱计上心来”。

科学决策研究就是“具体问题系统解决”,因为所有的具体问题都是系统问题的一部分,只解决问题,不建立系统,你就永远在解决问题。

前面说的“不可能三角形”就可以变成“决策系统”,把每次都要考虑的决策因素,固定成三项:一项放弃、一项设门槛,重点比较第三项。

“决策系统”比一般的决策多了一件事:根据决策效果反馈不断进行系统迭代。

比如选择供应商的决策,每一次都要将“决策系统评估标准”与实际效果进行比对,发现偏差之后,必须判断,这个偏差是由于偶然因素,还是评估标准本身的原因,如果是后者,就有必要对“决策系统”进行修正。

决策要决断,也要留退路

最后要补充不科学但很重要的两点。

第一,决策总是信息不充分的产物,优化了该优化的决策过程,就要有魄力拍板,哪怕仍然没有很大的把握,也不要拖延决策。

第二,无论你多么有把握,无论你多么想赢,一定要给自己预留一张最后的底牌。
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